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　　昌河飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称昌飞公司）始建于1969年，隶属中国航空工业集团有限公司，具备研制和批量生产多品种、多系列、多型号直升机和航空产品零部件的能力，是中国直升机科研生产基地和航空工业骨干企业，具有雄厚的科研生产和技术实力，设有博士后科研工作站，是国家企业技术中心、工业和信息化部首批“智能制造试点示范单位”、国防科技工业高效数控加工研究应用中心，与清华大学合作成立了直升机先进制造研究院，设有航空应急救援重点实验室，是江西省航空应急救援装备保障及培训基地，拥有智能物流配送中心、精益制造生产线，数字化集成制造、复合材料加工、直升机动部件生产等处于国内先进水平。

　　“十二五”以来，昌飞公司聚焦航空主业，进行管理变革，推行基于信息化的精益管理，通过机制创新、体系建设、智能制造、数字赋能等方法途径，开展企业数字化建设整体规划，夯实了业务数字化管理基础，驱动精益生产数字化转型，推动航空产业链高质量发展，实现了直升机产量快速增长。“昌飞造”多次参加重大阅兵、庆典，接受祖国和人民检阅，并多次飞出国门参加国际行动，扬国威，壮军威。

　　党的十八大以来，我国国防建设从维护传统安全升级到维护国家综合安全和战略利益，国家对装备建设提出了“好、快、多、省、实”的要求，对装备质量、作战效能、快速响应、好用管用等方面提出了更高标准；直升机作为兴装强军、巩固国防安全的重要装备,需求持续增加；民机市场方面，随着国外直升机制造商“本土化战略”迅速渗透，地方和社会资本进军直升机产业，竞争日趋激烈。面对难得发展机遇与挑战，昌飞公司在较短的时间实现了高速发展，但对标世界一流航空企业，还存在不少弱项短板，管理模式方面未能实现转型升级；生产模式和生产能力不能适应产业快速发展现状，难以满足军队现代化建设对装备产量和质量的需求；在厂所协同、供应商管理等产业链上下游建设存在短板，信息流通存在堵点；传统服务保障模式难以适应现代战争快速响应需求等。

　　航空装备制造企业的数字化转型升级是涉及企业全业务、全流程、跨职能的系统性变革，不但需要企业全员参与，而且需要客户、装备设计单位（研究所）、供应商等产业链单位协同支撑，具有变革力度大、牵涉利益广和各类资源投入高等特点，给企业的数字化建设带来了诸多挑战与难点。转型过程中通过不断地试错实现成效的最大化，需要消耗大量的资源。同时，构建符合航空产业链需求的数字化生态系统，很难由某一家企业独立支撑，需要政府、行业、院所、高校、金融等单位的合作，由于行业保密因素影响，航空制造企业与用户、装备设计单位（研究所）、供应商在网络互连互通、数据共享、标准统一（数据格式、管理要求等）、数据安全等方面协调难度和建设难度都很大，物联网、5G网络等先进技术的应用也有较大限制，成为企业数字化转型的一大桎梏。企业数字化转型需要统筹优质资源，从标准、技术、人才和资源等多个方面着手，才能支撑起企业乃至产业链的数字化转型。

　　数字化转型是庞大复杂的系统工程，不同类型的企业有着完全不同的路径和方法。航空制造企业的管理和业务模式均有其独特性，传统业务所使用的ERP、MES、PDM等系统相对稳定，相比IT企业，在前沿IT技术更新迭代方面较为缓慢，导致企业创新能力不足，融入互联网的思维不够，需要结合企业自身现状进行定制化转型，对技术、人才和资源有着十分苛刻的要求。面对数字化转型升级需求，昌飞公司在架构设计、开发维护、数据管理和智能制造相关领域缺乏高素质人才。受制于地域和待遇问题，昌飞公司招聘高端IT技术人才难度较大，现有人才也存在流失风险。目前，昌飞公司依靠合作项目进行外部人才引用，但由于其对企业管理和业务模式理解存在出入，仅能进行技术的输入，同时，在项目结束后，昌飞公司已有IT人员难以及时掌握系统建设的核心原理与框架，难以持续性开展相关系统的后期运维，企业数字化转型推进进程受到一定影响。

　　昌飞公司以习全面推进国防和军队现代化建设指示批示精神为引领，按照能打胜仗的要求，加强航空装备现代化建设，对标世界一流航空企业数字化转型发展趋势，制定“流程贯通、数据驱动、敏捷柔性、持续创新”的数字化转型推进策略，按照“架构引领、流程主导、信息化支撑”系统工程方法，开展数字能力规划和数智能力规划，形成企业数字化转型架构，通过搭建一体化的IT信息化管理系统，开展数字化仿真、数字化设计和数字化制造，贯通产品全生命周期全过程，着力打造厂所协同研制体系、供应链管控体系和柔性保障体系，实现全产业链协同；通过开展生产管理、采购管理、项目管理等通用能力赋能，发挥数字化、智能化技术推动作用，提升企业智能制造水平；通过重要业务能力建设和核心业务能力建设，持续提升企业数智能力，推进企业由传统航空企业向数字化智慧运营企业转型；通过数字化能力建设，赋能企业重要业务和核心业务数智能力，初步实现企业从传统职能管理型企业到现代流程管理型企业转变，为建设新时代航空强国和建军百年奋斗目标提供坚实支撑。如图1所示。

　　企业的数字化转型不仅仅是技术革新，更是经营理念、战略、组织、运营等企业经营领域全方位的变革，它是一个长期性、艰巨性和系统性的工程，面临着管理创新、技术革新、业务能力、人才培养等多方面的挑战，昌飞公司通过自上而下的方式，通过顶层设计，明确数字化战略发展规划，全员培育数字化建设理念，形成思想上的统一，切实推动数字化建设落地。

　　成立了以CIO和信息化专业总师牵头的数字化建设领导团队，下设AOS办、工程技术部数字化工程办和科技信息部计算机办三个办所，采用软件研发与维护、基础设施运维分离的模式，由AOS办负责业务顶层规划与流程体系建设等相关工作；科技信息部计算机办负责硬件和商务合同等信息化相关工作；工程技术部数字化工程办负责技术研究、系统开发等系统开发工作。通过将数字化系统研发人员归属到技术部门，加大了信息化系统与业务紧密贴合度以及对业务单位的号召与协调力度，为实现业务与IT的深度融合提供良好的协作环境。在数字化建设过程中，得益于独特的组织架构，各单位充分发挥各自优势，实现科研生产过程的全局管控，完成企业全域业务的覆盖与贯通，促进信息化建设水平与研制生产管理水平的双提升。

　　昌飞公司信息化团队一直秉持业务与IT深度融合的理念，不仅向高校和社会吸收菁英，加大业务架构师、IT架构师、数据分析、数据治理师等高技能人才的招聘力度，同时也面向业务单位对信息化感兴趣的职工进行内招，其中更不乏成长为技术带头人、架构师之类的人才，实现团队业务与IT的深度融合，通过持续的培养建设，已经形成了一支包含软、硬件全生命周期建设，深耕各领域业务的信息化团队，他们突破了CAPP、流程引擎、条码技术、智能制造、异构系统集成等关键技术，是企业持续推进信息化、数字化建设不可或缺的中坚力量、数字化转型升级的强有力保障。

　　每年由公司领导联合业务单位领导，定期组织召开年度信息化工作会，将各单位的信息化需求进行统一收集，由主管信息化领导和信息化总师共同决策其合理性与重要性，确保信息化系统建设的必要性；围绕系统优化改进的临时需求，制定临时需求审批表，专业总师按需进行审批和决策，及时纳入开发计划，推动业务系统的持续完善；此外，建立了单位级“信息化、数字化、智能化”三化评价体系，围绕核心、重要业务，识别出各单位承接的核心、重要业务工作，梳理出其三化目标及现状，对标并查找差距，统筹规划三化能力建设，聚焦目标，将信息化资源匹配到企业核心、重要业务能力提升上；为提高交付质量，缩短开发周期，制定了统一的需求方案编制标准，为业务需求人员与开发人员之间建立了桥梁；系统建成之后，建立了信息化走访制度，通过常态化的业务单位走访，收集不足与建议并持续对系统进行优化迭代。

　　信息化队伍的发展壮大离不开企业的政策激励，一方面，通过将信息化专业的项目纳入科研课题、总工艺师系统专项、工艺精益优化等公司级专项中，按成果评价等级进行激励，提升专业荣誉感；另一方面，针对优秀个人设置科技创新个人和总经理特别奖等，点燃员工的工作热情，激发IT人员的创新能力，促进技术升级和难点攻关。充分利用型号研保费用和自筹资金，大力推进信息化和数字化建设项目。为最大化利用资金投入，在信息化、数字化项目建设初期，统筹规划，通过梳理、改善业务架构，识别出通用业务，并沉淀共性业务组件，避免在各个项目重复建设，造成资源浪费。另外，面向数字化转型新时期各类数字化前沿技术的研究与应用，比如智能生产线建设、区块链技术在供应链上的研究与应用等，积极向国防科工局、国家工信部和各个基金会等申请专项课题，争取额外经费的补充投入，保障企业在信息化、数字化、智能化领域的竞争力。

　　为提高企业前沿技术水平，提升企业核心竞争力，一方面加强校企合作，充分利用高校的学术资源与人才，实现双方优势互补，共同培育出信息化专业人才；另一方面积极协调研究院、IT软件公司等，帮助企业拓宽全新技术领域，提升先进技术开发能力，形成产学研用研发生态体系，实现技术和理念的引进与融合。

　　以管理与信息化融合的建设理念，借鉴先进成熟数字化转型标杆企业的建设经验，结合企业数字化建设现状，基于架构引领开展“云大物移智链”等前沿技术的研究与应用，打造可实现多系统、多工具、多要素融合的信息化系统研发平台；围绕企业经营管理和科研生产等全业务、全流程，以数字化管理理念为引领，通过信息化系统研发平台，对业务流程进行优化与重塑，基于过程管控推动数据治理，从而打造流程和数据双轮驱动的数字化管理体系，构建自主可控的昌飞制造系统（CPS）。

　　自主研发了将多个管理系统、多种管理工具深度融合的数字化管理平台。该平台主要由五大部分构成：一是项目管理门户。以项目管理为中心，覆盖型号研制全过程。解决了信息沟通、交流和传递，型号任务的WBS、分发、提醒、考核和奖惩等问题。二是产品数据管理系统。以产品为中心，解决了产品数据管理，技术状态管控、流程管理等问题。三是计算机辅助工艺设计。以产品工艺设计为主线，覆盖产品实现全过程，实现工艺设计的快速化编制及全过程管理。四是条码管理系统。以生产计划为中心，实现了生产计划的管控、制造过程的监控、供应链过程管理、实物质量状态的管理等公司新闻。五是电子看板系统。运营管控系统以企业单一数据源为中心，实现对企业从顶层到班组分层级的运营管控。同时，该系统借助电子流程和表单等信息化工具，将管理者标准作业、分层例会、流程型生产单元、工艺系统优化、能力平衡、可视化等管理工具融入到流程驱动业务管理体系中，实现管理平台多工具融合。

　　针对传统职能式管理容易造成业务堵点、难点等问题，将流程驱动业务模式通过信息化落地（如图2所示），通过将业务表单化、表单流程化并通过信息化落地，打破传统部门职能型管理壁垒，实现端到端流程的串接与贯通，从而畅通目标需求管理、流程管理、数据管理通道，依托数据管理强化业务管理与执行。

　　成立了专业的数据管理团队和建立健全业务负责制的数据管理责任体系，基于数据特性进行分类分级管理，引入可视化的数据分析技术及工具，强化数据管理，全面、系统提升企业数据的规范性及质量，打造“集存融治用”的数据管理模式（如图3所示）。基于该模式实现业务模式的优化与创新：一方面，借助高质量的大数据建立业务智能管控模型，并辅以运营管理技术，打造数据自驱的业务场景，比如：通过监测设备数据，实时与故障知识库中的数据进行对比，提前识别故障，实现设备预测性维修。另一方面，基于全面、实时、可靠的业务数据，建设数据驱动决策的企业级管理驾驶舱，为各层面的决策提供数据支撑。

　　为加快企业数字化转型进程，针对已有信息化系统存在技术架构老旧、扩展困难、无法支撑上云等痛难点问题，昌飞公司基于项目拉动、任务牵引，建立了从需求对接、方案编制、系统开发、系统运维和系统安全保障的全生命周期管理，开展“云大物移智链”等前沿技术的研究与应用，着力打造支持各类管理、工程仿真设计工具，业务标准、合规要素集成融合和支持企业业务上云的微服务研发技术平台，继承和优化“流程+表单+报表”的研发模式，建立了可持续发展的敏捷研发体系，实现了数字化建设的标准化、规范化和高效化。

　　围绕高质量发展目标，通过深度剖析自身建设情况、对标国内外行业发展主流和发展趋势，识别差距与不足，从升级技术体系，扩展业务管理的深度与广度等方面制定了“数字+数智”能力建设数字化转型规划。按照规划路径，通过“点-线-面-体”的实施步骤，完成了数字化管理平台系统从1.0到4.0的升级，经历了信息化从无到有的单项建设、业务局部贯通的过程集成、系统井喷式建设后的应用集成和基于流程串接贯通业务的一体化建设四个阶段，通过边摸索、边实践，实现数字化管理平台持续升级，夯实业务数字化管理基础（如图4所示）。

　　以型号全生命周期、面向用户的制造为主线，识别企业发展的核心能力和竞争优势，采用“核心专业重点建，一般专业建重点”的建设思路，将智能制造的规划建设与核心能力建设关联，重点开展动部件智能装配、复合材料智能制造、总装集成智能装配及检测、结构装配自动化，数字化和整机自动打磨喷涂等数字化生产线的建设，形成“共性通用+专业化定制”的智能管控系统建设模式，充分发挥数字化、智能化技术的推动作用，促进传统制造生产模式向智能制造的全面升级，实现产品的高质量、短周期、低成本交付。如图5所示。

　　为实现对直升机装配的整体管控，按飞机装配分离面将整机制造划分为站位、工位，以站位为单位，将不易管理、相对独立的飞机铆装、总装、总检、交付试飞等过程单元化形成业务流，将各个单元有序的串联，建立虚拟脉动式生产线，将无形过程转化为有形可控的过程。通过脉动式生产线需求拉动，实现对零组件及成品供应的拉式管理。通过脉动式生产线应用，完成企业生产管理核心业务域端到端流程的优化设计，打造了企业精益生产管理模式，基于模式创新实现了年产X架机的管理目标。

　　为加强对产品生产全过程精细化管控，开发了条码管理系统。系统以经营计划为源头，通过生产计划、车间计划级班组作业计划落实订单，形成三级计划管理，生产计划做到工序级的精准管理，实时反映生产计划全过程信息，保障零组件实现按节点顺序准时化交付，实现从产品从零组件制造、铆装、总装到交付试飞的全过程管控，并实现实物流、信息流与价值流的统一，同时通过对生产制造过程的实时监控，及时暴露并解决问题。

　　旋翼系统作为直升机核心部件，直接影响直升机飞行的安全和可靠性，系统中关键零件结构复杂、制造精度高，选取旋翼系统作为切入点，建设以“状态感知、实时分析、自主决策、精准执行”为主要特征的直升机旋翼系统智能制造工厂：基于物联网的生产智能管控模式，对生产线进行状态感知，实时进行数据采集、分析并有效利用，为产线系统及排程模型提供数据支撑；通过自主研发计划高级排程算法模型，根据生产现场情况，自动调整排程结果，保证作业计划的有序执行；通过突破异构系统集成技术，建立基于信息物理系统的智能制造生产线系统，实现自适应加工、物料与工件自动识别、机器人装卸与自动对接装配、制造过程动态调度、运行管理与现场控制集成和数字化检测集成等模块的集成和应用，达到直升机旋翼系统关键动部件制造全过程可视化、网络化、数字化、智能化的目标。

　　直升机复杂、离散的生产过程特点，在物料配送管理上容易出现“信息孤岛”，为解决缺乏高效协作物料配送平台的问题，通过正向设计，以搭建“采、储、配”综合协同的智能化平台目标为总领，以管理制度化，制度标准化，标准表单化，表单流程化，流程信息化为手段，构建配送管理的软件架构。通过智能配送协同平台与企业制造管理平台的深度融合，仓储配送管理全面迈入精准化，装配组织效率大幅度提升，全面实现铆装、总装生产线个小时的准时日计划配送，库存存货总额同比下降27.5%，库存周转效率提升25.8%，一线工作人员的劳动负荷同比降低25%，有效降低了企业的运营成本，提升了仓储配送管理水平。

　　针对直升机产品特有的品种多、批量小、工艺不统一特点的关重件制造，引入或突破了参数化编程、智能化排产、数字化检测、自动化装夹和数字孪生等技术，以数控机床、三坐标测量机、数字化量具检测等终端设备为基础，以机加分类分簇及精益管理方法为原则，遵循核心机加件结构上相似、功能上接近、工艺上相通的基本要求形成若干产品簇，构建具有某些共同属性的产品集合或复合产品。按此方法，将昌飞公司在产的2万多项核心机加件分为22类，每类分成若干个簇，建立“成组柔性制造”生产工艺组织方式，完成智能车间MES、产线MES系统、刀具寿命管理系统、智能仓储物流配送系统、生产过程数字化集成检测与质量管控系统和实时数据驱动的3D设备运动轨迹及产线生产流程仿真系统的构建，形成了过程数据实时采集、分析、决策、执行、推送、完善及加工过程少人、无人干预的生产运营模式，成功构建了包含五条智能柔性生产线的数字化车间，实现了虚实车间运营模式的迭代运行与双向优化，使车间管理、计划与控制达到最优，实现智能制造模式的深化应用。以数字化技术减少对高技能人才的依赖，解决了影响直升机关键产品的质量和效率问题，实现高质、高效、低成本制造。

　　通过厂所协同、供应链管理、客户服务保障等平台或系统的开发，完善型号全生命周期管理平台，打造具有基础固链、技术补链、融合强链、优化塑链等特点的产业链协同模式，实现全产业链业务协同，推动航空产业链向世界一流迈进，实现企业高质量发展。

　　面对厂所分离模式下型号研制任务重，研制周期紧等问题，通过网络专线构建了津景异地数据互联互通的数字化环境，通过信息化、数字化手段打造了设计与制造并行的研制保障模式，有效提升了产品研制效率，同时实现产品数据全生命周期管理。基于统一的项目WBS分解和管控工具实现研制计划的透明化；借助自主研发的PDM系统实现更改单、数模、图纸和目录性文件等设计数据的全面管理，基于流程驱动实现XBOM的准时化维护和更改的及时贯彻，确保技术状态的一致性；基于全量结构化技术实现了工艺审查对象信息的自动填充以及历史信息的自动继承，提高了工艺审查的便捷性和可追溯性；采用严格的安全保密策略和精确的权限控制体系，将项目管理和用户外场问题管理系统共享给设计所，推动风险快速识别和解决；通过问题共享，实现直升机产品从设计源头的迭代完善。

　　针对文件式的工艺编制无法实现产品制造和工艺数据与各个数字化系统进行有效关联和深度融合的问题，昌飞公司在标准化工艺设计平台的基础上建立基于某类/簇零组件，包含工艺准备、加工、检验过程所需的工艺规范、典型工艺规程等全流程标准工艺指令，从工艺资源、工艺文件、工艺流程等方面按组成对象类、对象类属性、对象类关系进行抽象，形成结构化的工艺组织形式（图6所示）。通过结构化工艺参数设置，能够对工艺的组成部分进行独立的编辑、管理、存储、应用及共享，搭建了数字化工艺管理平台，从而快速驱动工艺编制。工艺人员编制的不再是工艺文件，而是可以灵活存储、调用的工艺数据，实现多系统间的集成化应用，通过细化工艺颗粒度开元体育APP免费下载，可以灵活输出各类工艺数据，进而有效打通设计、生产与管理的各业务系统，实现生产线的数字化运转，提升管理效率与水平。

　　从计划、组织、协调、管控、考核及信息化层面，考虑生产管理过程业务范围、阶段及相互关系，重构生产管理逻辑图，明确流程驱动要素和输出结果。自动排产的基础数据来源于工艺指令、检验规程等，包括制造对象、资源、周期、流程、要求等，自动排产的输出结果包括生产计划、库房资源预警、配送任务、质检任务等。智能排产基本业务流程是依据年度任务开展能力平衡，使在满足交付节点要求下，各月生产资源利用相对平衡、设备利用率达到目标要求，在此基础上要形成四周滚动排产计划、三日滚动执行计划。能力平衡工作主要解决资源利用问题，输出能力平衡结果包括任务清单、预警清单、材料和刀具需求清单等；四周滚动排产计划解决以各生产线设备利用率最高为基础的备料、基准制备资源协调、产品生产顺序确定问题；三日滚动执行计划明确配送任务、生产执行任务、质量检测任务等。智能排产过程中涉及工作日历、设备能力、产品工序流程及周期、刀具寿命管理、产品成组信息、仓储能力、产品质量检测管理要求、产品防锈要求、外单位生产定时配送要求等，在产线工序排产、MES系统全流程排产时明确输入输出，按照操作过程提供可视化界面，形成信息化需求。

　　面对用户的高要求和激烈的产品竞争环境，站在链长单位全局化视角，整合产业链上下游资源，基于互联互通的数字化环境，拉通用户、装备设计单位（研究所）、供应商多方的信息化管理平台，打破数据壁垒，实现信息共享和业务高效协同，打造世界一流的现代航空产业链。为加强战略供应商的培育和核心供应商管理，开展了成品供应商APP及管控平台建设，掌控供应商基础信息、生产制造进度、包装组包要求及交付情况，提高主机厂与供应商之间沟通效率，有效跟踪、解决过程中出现的问题。构建供应商评价系统，从产品质量、交付进度和服务水平三个方面十二个维度建立供应商评价模型，通过评价模型进行计算分析，形成供应商综合得分及排名，通过供应商评价拉动供应商管理和服务持续升级。构建企业级供应商资信管控平台，对供应商选择、资信申报、加审准入等业务场景进行统一管控，形成供应商管理业务模式标准规范，保障企业在合规合法环境下的可持续高质量发展。

　　为实现外场以及客户反馈的问题快速响应与归零，构建了面向全型号的服务保障平台（图7所示），不仅有效解决了内外场信息传递不通畅、与研究所数据共享效率不高等历史痛点问题，实现了服务保障数据的实时展示、问题及时暴露以及风险的提前预警，推动综合服务保障效能的快速提升，初步打造了状态监测、自动预警、提前介入的军民一体化服务保障模式，有效提升整体了客户服务质量。

　　昌飞公司通过近20年持之以恒信息化建设和数字化转型，先后突破了CAPP、流程引擎、条码技术、智能制造、异构系统集成等关键技术，自主开发基于单一数据源的昌飞制造系统（CPS），将信息技术应用在科研、生产、经营、管理各个环节，实现产品数据、计划、物资供应、生产、交付、基础管理等方面管理信息的集成，并对其全过程跟踪与监控，将管理与信息化、工业化深度融合。

　　构建了由动部件关键零件机加生产线、旋翼系统装配生产线、智能仓储及物流配送系统、生产运行智能管控系统等组成的生产环境，建立具有自适应加工、物料与工件自动识别、机器人装卸与自动对接装配、制造过程动态调度、运行管理与现场控制集成和数字化检测集成系统等典型功能的智能工厂，形成了以数据驱动、交互识别、自主决策为核心的智能制造体系，加速了直升机生产制造由信息化向数字化、智能化制造的升级，实现直升机工业制造体系跨越式发展，为国防军工企业和航空制造企业数字化转型升级提供了有益的经验和借鉴作用。

　　近年来，昌飞公司综合效益和效率以年均20%的速度递增，产能稳步提升，企业劳动生产率、人均产值位居航空工业集团同类企业前列。先后获得全国工业企业质量标杆、全国实施卓越绩效模式先进企业、第二届江西省井冈质量奖、全面质量管理推进40周年杰出推进单位等多项国家级、省部级荣誉58项。2021年，昌飞公司获评国家级“智能制造标杆企业”；2022年，昌飞公司荣获“中国工业大奖”。

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